Cuadros de Mando Inteligentes y Operativos

Para poder explotar convenientemente la información sobre el estado de avance de las distintas oportunidades lo primero que se debe hacer es crear un repositorio, un almacén central que recoja todos los datos que posteriormente analizaremos.

Este repositorio debe alimentarse de manera automática a partir de los sistemas de gestión comercial. Para ello no sólo es necesario comunicar las aplicaciones informáticas, también es necesario llevar a cabo una tarea previa de definición que especifique qué información debe ser enviada, en qué formato, con qué periodicidad, etc.

La información del repositorio es la que alimenta al Cuadro de Mando, con los filtros apropiados para obtener los indicadores clave, los KPIs (Key Performance Indicators en inglés).

También es la fuente para la obtención de todos los informes requeridos por el departamento comercial, tanto los periódicos como los puntuales, los que se ejecutan a petición de un usuario.

Además de su funcionalidad comercial, este cuadro de mando es utilizado en las soluciones de formación y educación para la gestión de las comunicaciones y analizar las distintas áreas.

La funcionalidad principal del cuadro de mando es facilitar la visión global de todas las oportunidades, lo que se conoce habitualmente como el «Funnel de Ventas». Los destinatarios principales del cuadro de mando son los mandos intermedios, así como la dirección de la empresa.

Se trata de que esos usuarios dispongan de la mayor visibilidad posible sobre el estado del negocio. También de que la tengan en un tiempo mínimo, en muchos casos es incluso posible obtenerla en el momento (on-line).

Además de «ver» el estado de avance de las ventas, el cuadro de mando también suele incorporar herramientas que permiten medir y contrastar los resultados en curso con las previsiones y los objetivos marcados al inicio del periodo comercial, mostrando claramente las desviaciones (en caso de que las haya).

El cuadro de mando más utilizado por las empresas es el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced ScoreCard (BSC), que organiza los indicadores en 4 perspectivas:

• La perspectiva del cliente – ¿Cómo nos ven los clientes?
• La interna del negocio – ¿En qué debemos sobresalir?
• La de la innovación y el aprendizaje – ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
• La perspectiva financiera – ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?

En el caso de las organizaciones educativas se implantan cuadros de mando que:

• Ofrecen informes detallados con los que llevar un seguimiento del progreso de los alumnos en las distintas áreas.
• Permiten la comunicación entre profesores y alumnos y viceversa.
• Notifican tanto a profesores y alumnos de las nuevas interacciones producidas.
• Facilitan el análisis de cursos, lecciones y los alumnos que comprenden estas.

Elige alguno de tus procesos de negocio y represéntalos en un diagrama, incluyendo todos los detalles posibles: tareas, responsables, tiempos, recursos empleados, etc. La metodología más empleada para la representación de procesos es la BPMN (Business Process Model and Notation), que en español decimos Modelo y Notación de Procesos de Negocio.

Analiza los diagramas que has representado, de manera previa a la ejecución de los procesos. Comprueba en primer lugar que son una representación fiel de tus procesos, que no hay nada equivocado. Después analiza si tiene sentido la secuencia de tareas que tienes delante, por ejemplo, comprueba si hay alguna tarea que esté repetida en diferentes partes del proceso.

Por último visibiliza la ejecución de tus procesos. Para ello existen herramientas en el mercado que te permiten ir viendo los procesos en tiempo real: qué tarea está en ejecución, qué tareas se han ejecutado y cuanto tiempo han tardado en hacerlo, etc. Si no tienes esa opción puedes simplemente ir anotando las métricas fundamentales (KPIs) en los diagramas BPMN.

Muchas veces nos olvidamos de que una parte de nuestros procesos no la ejecutamos directamente nosotros, es decir, nuestra compañía, sino que la ejecutan terceras partes, principalmente nuestros proveedores y nuestros clientes.

Los proveedores son un eslabón importante en nuestra cadena de producción, por eso debemos incluirlos en los diagramas BPMN que representan nuestros procesos, haciendo un esfuerzo para representar también sus métricas, especialmente los tiempos de duración de las tareas que ejecutan ellos. De otro modo no podremos medir bien ni estimar adecuadamente los tiempos de entrega de un producto, por ejemplo.

Nuestros clientes son otra parte importante de nuestros procesos, quizá la más importante. La entrega de un producto es la culminación del proceso de venta y debemos cuidarla con esmero. Por eso debemos incluir las circunstancias de la entrega en nuestros procesos, como son la localización y los horarios. A veces, incluso, la entrega de nuestros productos la realiza un transportista externo a nuestra empresa y también debemos incluir este dato en nuestros diagramas.

Para llevar a cabo la mejora incremental de los procesos hay que comenzar con los cuellos de botella, los puntos donde se producen o pueden producirse los «atascos». De hecho, está demostrado que el rendimiento de un cuello de botella es el rendimiento de todo el proceso, pues éste no puede ir más rápido que su componente más lento.

Para ello durante la fase de monitorización de los procesos debemos obtener los parámetros estadísticos de la ejecución y posteriormente analizarlos. Algunos de los puntos en los que hay que poner especial atención son los siguientes:

• Las áreas menos flexibles, donde no es fácil gestionar un incremento súbito del volumen de trabajo.
• Los puntos más complejos del proceso, por ejemplo las tareas que combinan operativa manual y automática.
• Las tareas de ejecución manual, pues la variación de la carga de trabajo debe llevar asociada una variación del personal asociado a dicha tarea, en el menor tiempo posible.
• Las tareas críticas en cuanto a la gravedad de las consecuencias de un posible fallo en la ejecución de dichas tareas.

Una vez que has decidido «subirte» al carro de Internet, los primeros pasos de tu nuevo camino te proporcionan información muy valiosa de si lo estás haciendo bien o no.

Por eso es una buena idea disponer desde el inicio de una sección para que los clientes escriban sus comentarios y, por supuesto, dedicarle todo el tiempo que sea necesario.

Un ejemplo: Los primeros clientes que consigas con tu nueva oferta, conocidos como «Early Adopters», suelen ser personas que tienen un problema específico y que están buscando productos o servicios que puedan solucionarlos, muchas veces sin importarle demasiado el precio. Bueno pues resulta que a la mayor parte de los «early adopters» les encanta escribir acerca de los productos y que e incluso se ponen a escribir ideas de cómo se pueden mejorar.

Debes investigar cuáles son los factores de tu nueva oferta que mayor éxito obtienen: los nuevos productos o servicios, las nuevas maneras de presentarlos, los nuevos clientes a los que llegan, etc.

Existen hoy en día herramientas de análisis potentes y, a la vez, asequibles para una empresa pequeña o mediana, que permiten obtener importantes conclusiones: sobre el número de visitas a nuestra página web, sobre el índice de respuesta a nuestras campañas de marketing, sobre el número de ventas asociadas a dichas visitas o campañas, etc.

También puede ser buena idea repasar las páginas web de las principales empresas de tu competencia, al menos durante las primeras semanas de tu incorporación a internet, por si percibieras algunos cambios asociados a tu nueva presencia en el mercado.

Debes usar los datos obtenidos para afinar tu estrategia, para potenciar todos los factores que están obteniendo éxito y para corregir y modificar aquellos que no lo estén obteniendo.

Importante: No debes preocuparte si no aciertas a la primera, debes tratar de afinar tu oferta y seguir intentándolo. De hecho, la información que conseguimos cuando algo no sale todo lo bien que esperábamos es muchas veces más valiosa que la que obtenemos cuando todo sale a pedir de boca.